NEC（日本電気）グループでシステムインテグレーション事業やソフトウェア開発事業などを行うNECソリューションイノベータ様では、2022年4月よりチームステッカーを導入いただいています。技術者を中心とする、従業員およそ1万2600名の同社で、感謝と称賛のコミュニケーションはどのような成果が期待されるのでしょうか。同社のカルチャー変革室で、チームステッカーの利用促進に向けて、「感謝のワークショップ」を主催していただいている永野一成さんに、お話をお聞きしました。

インタビュアー：嶺竜一/フリーライター

NECソリューションイノベータ　永野一成さん

――永野さんが所属するカルチャー変革室はどのような業務を行なっているのでしょうか。

当社はソフトウェアの受託開発が主な事業ですから、伝統的に「発注元のご要望にそって合意した正解に向かって、最も合理的なプロセスを完璧にこなすことがミッション」といったような、ある意味、受け身の姿勢に陥りがちだったんです。しかしこれからのVUCAの時代はそれだけでは十分ではない。お客様の課題を一緒に考え、こちらからも提案し、お客様とコラボレーションして、一緒に新しいソリューションを創造していくといった事業スタイルに変革する必要があります。そのような背景もふまえて、一人ひとりが自ら考え、自ら行動するカルチャーを作っていく必要があるということで、2019年にカルチャー変革室ができました。具体的には、「価値創出につながるインナーコミュニケーションを推進する」、「自律的な変革活動を盛り上げていく」、「各種サーベイなどを通して社員の声に耳を傾け課題解決を推し進める」といった業務を行なっています。

――インナーコミュニケーション施策の一つとしてチームステッカーの導入があったそうですが、どのような背景があったのでしょうか。

当社にとってコミュニケーションは命ともいえます。システム開発は、プロジェクトマネージャー、システムデザイナー、プログラマなどの多様なエンジニアからなるチームを編成し、パートナー会社の方々の力もお借りしながら遂行します。場合によっては数百名の規模になることもあります。案件ごとにチームが組まれますから、初めて会った人と一緒にチームを組むことも多々あります。個人個人で知識のレベルも得意分野も違います。考え方やマインドも違います。また、技術も日進月歩で進化していきます。そのようなチームで、たとえば「工程の進捗」など、直接、目で見ることのできない状況の中、複雑な製品を作っていくわけです。目に見えないものを言葉で表現し、きちんと伝える、正確に共有するために、コミュニケーションがいかに大切かわかるかと思います。

――そうした中でコロナ禍があり、実質的にコミュニケーションの仕方がリアルからオンラインへと変わった部分もあったかと思いますが、問題はありませんか。

テレワーク主体になるという劇的なワークスタイルの変化が事業や社員にどのような影響を与えるのか、私たちもさまざまなデータを取り、課題と対策を考えてきました。事業の数字の観点では、際立ったネガティブインパクトを示すデータは確認できていません。現場の社員がワークスタイルの変化に、懸命な努力で適用したからだと思います。一方、社員に目を向けると、気になるデータや声を見聞きすることがあります。私が特に気になるのはモチベーションへの影響です。テレワークだと、目の前の仕事をこなすために必要な人と必要な情報のやり取りだけになりがちです。これでは、仕事の意味や自身の未来のことを考えるポジティブな刺激が少なくなってしまいます。減少したポジティブな刺激を補うコミュニケーションのひとつが感謝ではないと考え、チームステッカーの推進に力を入れようと考えました。

――感謝の贈り合いによってモチベーションが上がると考えたのでしょうか。

モチベーションを高める源泉は複数あり、人によって何が刺さるのか違いがあると思います。例えば、ジョブ・クラフティング（従業員一人ひとりの仕事への認知や行動を主体的なものに変えることで、やらされ感をなくし、やりがいを高めること）が刺さる人もいるでしょうし、昇格や昇給が刺さる人もいます。そうしたラインナップの一つとして、感謝を受ける、感謝を伝える、ということに可能性があると私は感じました。そこで私は実験的に「感謝のワークショップ」を始めたのです。

――感謝に着目する何かきっかけがあったのでしょうか。

「心理的安全性」や「学習する組織」など、さまざまなモチベーションを高める方法論を調べていくうちに、九州大学大学院の社会心理学の先生で、感謝について研究をされている池田浩准教授の講演を聞いたことがきっかけです。池田先生の調査では、感謝は、された側が嬉しくなってモチベーションが高まるなどのメリットがあるのはもちろん誰でも知っていると思いますが、感謝をする側にもメリットがあるということがわかっています。そしてそのメリットは、組織力を高めることにつながるというのです。

感謝特性の高い人（感謝を多くする人）というのは、相手が自分に「なぜこんなことをしてくれたのだろう」と考えますから、「あの人だったらどう考えるのだろう」という「他者視点」を多く持っています。他者視点を持つことを「視点取得」といいます。感謝をする人は、その視点取得ができることによって、組織のメンバーに対する自発的な「協力行動」と、将来に役立ちそうなことを先回りしてやる「先取り行動」を取る傾向が強いということがデータで明らかになっているというのです。そのような行動をとる人が増えれば、当然、組織全体の生産効率は高まり、モチベーションも上がるでしょう。

――つまり、社員の感謝特性を高めるために、チームステッカーを贈り合うことは有効であるとお考えでしょうか。

そうですね。感謝特性を高めるためにはチャットでイイネボタンを押すだけではなく、おそらく感謝のメッセージを書くということが重要なんです。感謝を文章にするということは、「あの人は私のことをどう考えてこんなにありがたいことをしてくれたんだろう」と、自然に相手の視点に立って考える、つまり視点取得をしているわけです。すると、その人のすることや考え方を真似したくなったり、その人のことをもっと知りたくなったりして、相手の視点を持つことが日常化していき、感謝特性が高まるのではないでしょうか。そしてそれを繰り返すうちに、自分も感謝される人になっていくかもしれません。

――「感謝のワークショップ」は具体的にはどのようなことをしていますか。

私が所属する部署には、約250人のスタッフがいるので、まずはその範囲で声がけをして、オンラインで１時間で開催しています。参加者は１回あたり10人ほどです。ワークショップでは主に２つのことを伝えます。まず、「感謝の反対語とは何か知っていますか？」と問いかけています。この答えは、「当然の権利」です。私もそうなんですが、他者からやってもらえることや、制度・仕組みを「当然の権利である」と認識しがちです。これは夫婦などの家族の関係で考えると実感がわくかもしれません。ご飯を作ってくれる、病気になれば看病してくれる、それって当たり前と思いがちです。ですが、これらの家族からの支えは、当然の権利ではなく、とても“有難い”ものです。感謝すべきありがたいことと思うか、当然の権利と思うか、私たちの受け止め方で変わるって話をすると多くの人が共感して下さいます。

２つ目は、感謝をする側にどんな効果があるのかを考えてもらうワークをします。感謝したい人を決めて、贈るプレゼントと添えるメッセージを考えてもらいます。プレゼントは相手が今何を求めているか、何を嬉しいと感じるのか、相手の視点に立って考える行動ですから、まさに視点取得の訓練になります。考えたことを小グループでシャアして会話していただくのですが、結構、ハートフルな雰囲気になって、「感謝っていいね」と、あらためて気づく機会になっています。

――永野さんはどんなメッセージを送ることが多いですか。

私が貰って嬉しい感謝の言葉は、「永野さんの言動によってこのような変化がありました」とか、「永野さんと話して気持ちが楽になりました」など、私の言動がその人の内面に響いて変化をもたらしたことなんです。ですから、私も「あなたのこういう姿勢がすごく私に刺激になって頑張ろうって気持ちになれました」などといった私の変化を伝えるようにしています。

――ピアギフトのキャンペーンには参加されましたか。

私も贈りましたし、私も他のメンバーから頂きました。すごく嬉しかったのは、普段はチャットのイイネボタンを押す際にもいろんなことに配慮して慎重になる方から、ピアギフトともに500文字くらいの長文で、日頃からの感謝のメッセージを頂いたことです。おそらくピアギフトがきっかけになったんだと思います。とても感動しました。

「今日これをしてくれてありがとう」といった反応としての感謝はチームステッカーで良いと思いますが、ピアギフトは長年の感謝の気持ちを伝えるというきっかけになると思いますので、またぜひ開催してほしいですね。

※当記事記載の所属団体・所属部署・役職、および掲載内容は取材時のものです。